向上管理的 10 個著手方向

在任何組織裡面，只要人數稍微多一點，擔任產品經理也是會有他的上司。而在這樣的結構裡面要如何向上管理，扮演好自己的角色，讓自己可以是表現出符合上司期待之外，更能減少許多衝突與面對不同的見解處理。 


在新創公司也是會需要面臨這樣的挑戰，既然我們無法避免，那麼是否有些方法可以讓我們來將資源極大化的充分使用。 


Marty Cagan 在 Inspired: How To Create Products Customers Love [Kindle Edition] 這本書的 Chapter 10 Managing Up 給了十個好的執行建議，而當我在閱讀與思考這十項建議之於，也對照了自己工作的經驗來做個記錄。 

1. 評估與計畫變動成本

每次當我們在計畫事情時候，一定會先預估，但是事情總是這麼美好，總是一次就做對嗎？而這之間最重要的因素就是在變動成本。在軟體開發裡面變動成本例子可能來自於將程式碼改寫、因應不同的需求，而程式碼也要跟著改變。或者可能來自於團隊因為新的成員加入，帶來新的想法，而造成產品必須要調整。這些都是超出我們當初預期的。所以我們必須除了計畫之外，也要把這些變動成本的事項也規劃出來。所以當在評估要花多久之於，要將一般評估與變動成本一起考量。依照這樣想法，再回顧自己過去參與的專案開發、產品開發，確實發現，往往原本十拿九穩的計畫最後還是拖延了，那麼拖延的因素多半來自於變動成本的項目。

2. 溝通的方式與頻繁度

團隊之間一定需要溝通，讓彼此站在同一條戰線上前進。但是如果溝通太頻繁導致真正的執行者例如開發人員沒有足夠的開發時間來執行，也是件困擾的事情。而如果不讓彼此知道在做什麼，這樣時間拉長也會容易導致些多於、重疊、非預期的事件發生。所以溝通上我們有專案進度控管的軟體輔助 (每個單一事件轉換才遞送報告)、群組軟體的溝通 (當下發生狀況需要在短時間被協調)、再到真的面對面討論當場解決的溝通方式 (即時修正，馬上釐清)。溝通的遊戲規則要被製定出來，這是團隊之間溝通的默契所在。目標可以有效的溝通、又能減少不必要的驚嚇打擾到第一線執行人員。

3. 會前會的準備

開會不能少，開會通常都在決定重要決策，有時候需要被拿出來討論，讓有效的時間內的可以解決開會前所擔憂的疑慮。但是由於與會者牽扯變多的話，同時又希望重要人士可以表現出主席的預期，那麼會前會的討論與追蹤是在所難免。我們最擔心是當開會的時候，牌一攤結果都出乎自己的預期。所以希望可以將這些非預期的因素，在會前會的協商就可以大略的敲定。

4. 給建設性的建議而不是提問題

身為一個產品經理，要能依照自己的專業度來提出建設性的方案，縱使不是自己能力範圍內，也是要能找出關鍵的夥伴，將解決方案一同擬訂。老是題報問題卻沒有任何建設性的作法，只是讓大夥們更加沮喪。

5. 爭取上司的協助

很多跨部門協調事情，如果牽扯到非屬於自己的團隊成員時候，自己有沒有什麼權利去控制別團隊的人事與資源，那麼跟自己的上司做個明確清楚的報告，讓上司可以了解來龍去脈，而適當的幫忙爭取到進一步跨部門合作的資源。如此一來才能讓合作計劃順利執行下去。

6. 做功課

身為產品經理要勤奮的做功課，讓自己能夠狀況內。用聰明的方式來定義問題，再透過用心與投入時間來找尋解決方案。

7. 簡短 Email

最大的毛病就是將 Email 寫的太冗長。我們要站在上司的角度去想，上司每天收到的信件實在太多，如何用有效簡短重點式的 Email，越上層的長官寫的信件就要越精簡。

8. 多用數據事實而不是個人觀點

當跟上司溝通，最重要要知道事是我們要提供的是我們的數據與資訊和分析。所以我們就要多做功課，如此一來才能找到這些

9. 傳遞與介紹自己產品概念

當合作上要跨部門時候，身為產品經理平日就要多多介紹自己團隊與自己產品的精神與文化。因為如何能有效的傳遞這樣的理念，那麼跨部門合作的夥伴在加入時，就會開始有興奮的期待，非常願意幫忙與協助。

10. 低維護成本的夥伴

產品經理在找尋的是屬於低維護成本的團隊夥伴。高維護成本的夥伴會需要太多得協助、太多的打擾與太多的溝通，犧牲掉太多寶貴的時間。所以高生產力、有效的處理事情的團隊夥伴是最重要的。如果真的需要訓練，那麼尋求外界的協助，產品經理與上司需要將時間花費在更多更棘手的問題上面。


透過以上這些方向來著手，不會說一定就此沒問題，但是整體運作而言，進步是一定會逐漸看到的。